SanCor y la crisis l√°ctea

En la emergencia, y ante la imposibilidad de capitalizarse por la vía de aportes de sus asociados o a través del apoyo de otras cooperativas del sector, SanCor acaba de aprobar en Asamblea Extraordinaria ser parte de una Sociedad Anónima con Adecoagro SA, conformado así una alianza en la cual la cooperativa mantiene el 10% y el grupo inversor el 90%. No obstante, se prevé la posibilidad de una recompra que le permita a la cooperativa aumentar esta participación en la SA al 25%.

EL DECLIVE L√ĀCTEO

La producci√≥n l√°ctea no crece desde hace 20 a√Īos. De los m√°s de 30.000 tambos que hab√≠a en los ‚Äė80, actualmente quedan 11.000. Este achicamiento de establecimientos -que se acrecent√≥ en los a√Īos k- fue de la mano de la paralizaci√≥n de las plantas procesadoras.

Con los precios de corte, la imposición de valores máximos, con la prohibición y el desaliento a las exportaciones utilizando el pretexto de bajar el costo de la canasta familiar, el kirchnerismo provocó una pérdida de ingresos de 60.000 millones al sector lácteo. Y no sólo se mantuvieron las distorsiones de la cadena de valor que castiga a las dos puntas -al productor y al consumidor- sino que se acumuló una excesiva oferta que esmeriló la rentabilidad de los tamberos y de las usinas lácteas.

A su vez, en la √ļltima d√©cada, el sector l√°cteo han quedado muy lejos de mostrar el desempe√Īo de los pa√≠ses de la regi√≥n, que pasaron a ocupar un rol m√°s destacado, a√ļn procesando una cantidad menor de materia prima. Mientras Argentina solo exporta un 20% de su producci√≥n, Uruguay est√° en el orden del 70% y Nueva Zelanda y Canad√° -que ocupan las primeras posiciones del mercado global- les venden a otras naciones el 95% de la leche que producen.

LA LARGA MARCHA DE SANCOR

Creada en 1938, SanCor comenz√≥ con la case√≠na y la crema para elaborar manteca, y fue creciendo exponencialmente desde su C√≥rdoba y Santa Fe, que la vieron nacer. Lleg√≥ a ser l√≠der del mercado l√°cteo argentino, no solo como defensora de los peque√Īos y medianos productores cooperativizados sino tambi√©n como una firma argentina que, indirectamente, regulaba el mercado, operando como referente para el resto del sector l√°cteo.

Pasaron los a√Īos y, entre 1995 a 1999, la visi√≥n preponderante en el mundo auguraba un buen ciclo productivo. Con ese diagn√≥stico, la cooperativa encar√≥ un plan de renovaci√≥n tecnol√≥gica y log√≠stica de gran magnitud, que implic√≥ una inversi√≥n superior a los 240 millones de d√≥lares. Asimismo -a lo largo de sus a√Īos buenos- fue incorporando mucho mas personal que el requerido para plantas similares.

Pero el mercado mundial de lácteos comenzó a perder dinamismo, fundamentalmente por el fuerte intervencionismo de los países europeos y de los Estados Unidos que, a la vez que subsidiaban la producción en esos territorios, promovían la exportación de sus excedentes, alterando las condiciones deseadas para un mercado transparente.

Por otra parte, la situación económica nacional se fue deteriorando, hasta provocar -a comienzos de la primera década del nuevo milenio- una profunda crisis. Tradicionales compradores (Rusia, Brasil, México) también sufrieron crisis que produjeron una significativa caída del precio del principal producto comercializado, la leche en polvo.

El escenario se complic√≥ a√ļn m√°s hacia 2001/02 con la pesificaci√≥n asim√©trica. SanCor, que ten√≠a una importante deuda en d√≥lares, originada en la reconversi√≥n realizada durante los a√Īos ‚Äô90 (en los cuales apost√≥ fuertemente a la continuidad de la convertibilidad), tuvo que hacerse cargo de un mercado dom√©stico (que representaba el 80% de sus ingresos), cuyo consumo de l√°cteos hab√≠a ca√≠do de 225 litros per c√°pita a menos de 160. El bajo precio de la leche, las ingentes dificultades financieras de los productores, la r√°pida circulaci√≥n de capital de la agricultura, fueron conquistando la preferencia por la soja en desmedro de la superficie y el capital aplicado a la producci√≥n de leche. De esta manera, se produjo una lamentable deserci√≥n de cooperativas primarias y de productores, que dificult√≥ la marcha empresaria y golpe√≥ la confianza en las soluciones del cooperativismo.

Hacia 2005, se plantearon objetivos de superación de la situación económico-financiera de la cooperativa, realizando una reestructuración de la deuda, a la par que se buscó una mejor vinculación institucional entre la cooperativa y los productores. Cambios producidos pocos meses después en las condiciones de comercialización de la leche con destino a exportación, volvieron a dejar a SanCor en una posición endeble para el cumplimiento de las obligaciones contraídas. Por el contrario, la decisión de transformar a SanCor en una cooperativa de primer grado, facilitó instancias de vínculos y accesos mas fluidos con sus productores asociados.

Tras largas y difíciles gestiones, en donde se presentaron alternativas muy diversas, SanCor reestructuró su deuda con acreedores nacionales y extranjeros, de la banca y otros organismos de crédito. Al desarrollo de las negociaciones para conseguir el financiamiento necesario, continuaron las mantenidas con los acreedores iniciales. Cabe destacar que la deuda financiera estructural de SanCor alcanzaba los U$S 171 millones, y de ella se reestructuraron U$S 140 millones.

Los fondos comprometidos por el BANDES de Venezuela ‚Äďcon este destino espec√≠fico-, alcanzaron los U$S 80 millones. La cancelaci√≥n de la deuda con el BANDES se realizar√≠a mediante la entrega de leche en polvo y tambi√©n con transferencia de tecnolog√≠a para la producci√≥n lechera en Venezuela.

En octubre de 2010, se realiz√≥ la renegociaci√≥n de la √ļnica instituci√≥n financiera no alcanzada por el proceso antes descripto, la Corporaci√≥n Financiera Internacional (CFI), acordando el pago en cinco a√Īos.

LA IMPOSIBILIDAD DE NUEVOS APORTES COOPERATIVOS

Las grandes cooperativas de productores suelen encontrar inconvenientes para mantener el sentido de pertenencia y la participaci√≥n de sus asociados. Estos tienden a ver a sus cooperativas como una empresa m√°s que les presta un servicio como lo har√≠a cualquier otra del mercado, sin sentirse parte interesada de las mismas. Estas cooperativas, a su vez, van adquiriendo una autonom√≠a que las llevan a fijar sus propios objetivos organizacionales, no siempre coincidentes con los de sus asociados que, en definitiva, son sus due√Īos.

Entonces, la b√ļsqueda de aquel v√≠nculo cooperativo originario de la peque√Īa escala debe explorarse reencontrando lazos de todo tipo con las necesidades de los asociados y su familia, brindando otros servicios (materiales y simb√≥licos) y procurando el involucramiento de sus empleados como parte de un proyecto com√ļn, distinto al de las entidades puramente mercantiles.

Esto no se logró en gran parte de las cooperativas agroalimentarias fundacionales de provisión y comercialización, muchas de las cuales cayeron en la década del 90, no solo por políticas macro que le eran hostiles sino también por no sintonizar con los antes expuesto, como así también por manejos gerenciales personalistas e inadecuados. Pero, también primó en la desaparición de estas cooperativas el bajo affectio societatis de sus asociados que no evidenciaron mayor interés en sumar nuevos integraciones en su capital cooperativo. Ello hubiera sido promisorio para que estos nuevos aportes de origen cooperativo fueran los que permitieran hacer frente a nuevas inversiones o dar respuesta a endeudamientos imprevistos, evitando de este modo recurrir a inversores ajenos al sistema.

SanCor ven√≠a estableciendo alianzas espec√≠ficas para profundizar su labor y cumplir la meta de maximizar la rentabilidad de los asociados, sin poner en juego el meollo de sus postulados cooperativos. Por una parte, hab√≠a establecido una sociedad con Arla Foods, cooperativa sueco dinamarquesa con presencia en pa√≠ses de todo el mundo, para la elaboraci√≥n de prote√≠na l√°ctea a partir del suero de queso. Otro ejemplo es el acuerdo comercial realizado con Fonterra, empresa p√ļblico-privada de origen cooperativo de Nueva Zelandia, que lidera el intercambio mundial de l√°cteos. A trav√©s de ella se comercializaban todos los productos commodities, a excepci√≥n del mercado venezolano (adonde exportaba en forma directa). La tercera alianza de significaci√≥n es la alcanzada en los inicios de 2011 con Mead Johnson Nutrition, l√≠der mundial en alimentos infantiles, para expandir la utilizaci√≥n de las f√≥rmulas englobadas bajo la denominaci√≥n SanCor Beb√© al mercado del Cono Sur de Am√©rica. La √ļltima de estas alianzas hab√≠a tenido como protagonista al grupo Vicentin, referente a la l√≠nea de frescos (flanes, postres, yogures), que dicho grupo intent√≥ ahora revender muy caro y as√≠ espant√≥ a Fonterra, el otro conglomerado interesado en la operaci√≥n que qued√≥ en manos de Adecoagro.

LA ALIANZA CON ADECOAGRO

Ya en 2006 SanCor estuvo a punto de conformar una SA con Adecoagro, a cambio de 120 millones de d√≥lares, lo que implicaba para esta firma contar con el 62,5 y el resto para la cooperativa. SanCor estaba ante un escenario de precios controlados y d√≥lar atrasado y esta era una salida nada despreciable. Pero el presidente Kirchner se opuso e hizo de nexo para un contrato de exportaci√≥n de leche en polvo a Venezuela por 80 millones de d√≥lares. Al mismo tiempo, le impuso a SanCor renunciar a CONINAGRO, seguramente para aislarla de la confederaci√≥n (que ven√≠a presidiendo alternativamente con ACA) y para debilitar el sector agroindustrial que el primer mandatario conceb√≠a como enemigo de su proyecto pol√≠tico hegem√≥nico. La crisis terminal de Venezuela interrumpi√≥ los pagos de este pa√≠s que a√ļn debe a SanCor 20 millones de d√≥lares.

Para peor, se desplomó el consumo y cayó la exportación. SanCor, que ya traía las deudas antes mencionadas, engrosó las mismas, llegando a 11.000 millones. Con la magnitud de estos montos, el financiamiento para la restructuración de 400 millones, que proveyó el actual gobierno, ayudó pero no modificó sustancialmente la difícil situación.

La reciente Asamblea Extraordinaria de la cooperativa (que no se ha transformado en SA ni se ha vendido, como se√Īalan algunos medios que desconocen la normativa espec√≠fica que lo impide) aprob√≥ por unanimidad el crear una nueva sociedad an√≥nima en la cual Adecoagro tiene el 90% y la cooperativa un 10%.

Este nuevo socio de SanCor es un gran jugador que opera en magatambos, arroceras, ganadería y otros emprendimientos en Argentina y Uruguay. Tiene como principal accionista al fondo soberano de Qatar, hay fondos de pensión, bancos, entre un montón de accionistas que no superan el 1%, incluyendo inversores argentinos. El management, que posee el 5% de las acciones, quedó en manos del Ing. Mariano Bosch.

La operación efectiviza 400 millones de dólares, además de la incorporación de 2.800 empleados que quedaban en SanCor (luego de los retiros voluntarios), diez plantas industriales, dos centros logísticos y las principales marcas comerciales.

Aunque a√ļn se tiene que terminar de aprobar el Acuerdo Preventivo Extrajudicial, Adecoagro realizar√° los pagos previstos, que prev√©n hacerlo en un 40% en efectivo a los acreedores sin garant√≠a (proveedores). Esto a ra√≠z de que, a comienzos de marzo, la cooperativa hab√≠a presentado en tribunales un acuerdo con una quita del 60%, que cont√≥ con 2.000 acreedores que lo aceptaron por escrito.

La láctea líder de Sunchales ratificó que se trata de otra instancia cumplida en el marco del Plan SanCor de reestructuración, desmintiendo que la cooperativa vaya a dejar de existir sino que la misma continuará su actividad como cooperativa de productores de leche, recogiendo la materia prima y promoviendo el desarrollo lechero, a través de asistencia técnica y de la prestación de otros servicios a sus asociados.

Algunos doctrinarios del cooperativismo tradicional plantearon que era preferible disolver y liquidar a SanCor antes que ‚Äúcontaminarla‚ÄĚ con estas alianzas con otras formas jur√≠dicas mercantiles. Se resisten a considerar que el viejo proyecto de los Pioneros de Rochdale de erigir un sistema alternativo ante el socialismo estatal y el capitalismo liberal, ha quedado atr√°s, luego de la ca√≠da del Muro y de la implosi√≥n de la URSS. Las cooperativas, junto a las mutuales, constituyen hoy un importante subsistema de econom√≠a social que cohabita con el sector p√ļblico y el sector privado lucrativo y, en este sentido, la soluci√≥n encontrada por SanCor aparece como razonable.

De todos modos, la histórica cooperativa de Sunchales se queda con otros activos para vender que podrán allanar el camino para aumentar su participación accionaria al 25%.

Autor: Mario Elgue
Fuente: Facebook
Link: https://www.facebook.com/notes/mario-elgue/sancor-y-la-crisis-l%C3%A1ctea/1627341797302947/

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Un Comentario

  1. Gringo said:

    Ese es un análisis racional de la situación. Felicitaciones por publicar este tipo de artículos que le hace bien a las iniciativas nacionales.

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